¿Qué son las tablas de reemplazo ? – Las tablas de reemplazo son más que documentos, son poderosas herramientas de planificación, permiten administrar los cambios en el personal de una empresa, organizar el talento humano ya que recopilan y almacenan datos de su fuerza de trabajo activa, disponible y capacitada para reemplazar a otro trabajador.

Estos datos se analizan para obtener información sobre las fortalezas y las debilidades de cada empleado y tomar decisiones para promocionarlo o transferirlo a otro puesto de trabajo para el cual esté calificado. En resumen, esto ayuda a identificar al candidato adecuado para una vacante o para un nuevo proyecto.

Al aprovechar el poder del análisis de datos, las tablas pueden ayudar a las organizaciones a comprender mejor la dinámica de su fuerza laboral y tomar decisiones más informadas con respecto a la gestión del personal, por lo que también ayudan a las empresas a mantener la calidad del trabajo.

¿Qué son los diagramas de reemplazo de personal?

Diagrama de reemplazo Esquema que presenta los puestos clave de la empresa para prever qué persona cubrirá (reemplazará) determinada posición, en caso de quedar vacante. Se establece con el objetivo de dar continuidad a las operaciones y/o actividades de la organización.

¿Qué es la parrilla de reemplazo?

Las parrillas de reemplazo son útiles para identificar por anticipado a personal con el potencial para generar resultados en posiciones críticas de la organización.

¿Cómo se hace un análisis de reemplazo?

Esta técnica consiste en calcular el costo anual uniforme equivalente del activo, cuando este es retenido por una cierta cantidad de años y en esta forma seleccionar el número de años para el cual el costo es mínimo.

¿Qué es un organigrama de reemplazo?

Muchas organizaciones utilizan cartas de reemplazo u organigramas de carrera. Es una representación gráfica de quién sustituye a quién en la eventualidad de una vacante futura dentro de la organización.

¿Qué es un inventario de personal?

¿Qué es el inventario de recursos humanos? – El inventario de personal es un resumen de las características de los trabajadores con el objetivo de sistematizar la información sobre cada uno de ellos, Básicamente, es una gran base de datos en la que incluyes todos los detalles de interés para tu pyme.

En ese inventario no solo debes reflejar el número de personas que trabajan en tu negocio y sus datos básicos, sino también detalles sobre sus habilidades, aptitudes y capacidades, tanto aquellas relacionadas con el puesto que desempeñan como las que puedan ser útiles de cara a futuros ascensos. Muchos de los datos que recoge el inventario de recursos humanos son confidenciales y están sujetos a las, de manera que solo podrán tener acceso a esa información las personas que hayas autorizado.

Además, debes tomar todas las medidas necesarias para garantizar su seguridad, prestando especial atención a los archivos digitales y bases de datos.

¿Qué es una parrilla y para qué sirve?

La parrilla es un utensilio de cocina utilizado para asar carnes y pescados, El modelo más antiguo consiste en una rejilla de hierro forjado, provista de un mango y montada sobre cuatro patas que la aleja de las brasas sobre las cuales se coloca, previamente aceitada.

1. Es adecuada para las piezas grandes de carne, chuletas de buey, entrecôtes, costillares, etc.
2. Otro modelo consiste en dos rejillas unidas por una charnela.
3. Se utilizaba para aprisionar los alimentos que se van a asar, sobre todos las piezas pequeñas como sardinas, salchichas, chuletitas, calçots, y que resulta difícil darles la vuelta en una parrilla simple.

Encontramos también parrillas consistentes en una plancha de hierro colado o de chapa se coloca en contacto directo con las brasas o el quemador de la cocina. Las modernas parrillas eléctricas independientes se presentan de dos formas, las que actúan por radiación poseen una resistencia que permite asar el alimento colocado sobre una rejilla horizontal o entre dos rejillas verticales, y el jugo es recogido en una grasera, las que actúan por contacto están constituidas por una placa gruesa, lisa o acanalada, para dejar correr el jugo, son adecuadas para el mixed-grill, para los pescados largos e incluso para los champiñones y los pimientos.

¿Qué es una matriz de desarrollo organizacional?

Pensam. gest. no.29 Barranquilla July/Dec.2010 – Matriz organizacional para la medición de los procesos de personal, una primera aproximación Organizational matrix, for measuring personnel processes, a first approach Jaime Humberto Martínez Díaz [email protected] Administrador de empresas, Universidad de la Salle, Bogotá (Colombia).

• Magister en docencia universitaria, Universidad de la Salle.
• Profesor de planta y director de estudiantes de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de la Sabana, Chía (Colombia).
• Esther Susana Martínez Díaz esther.
• [email protected] Psicóloga y magister en educación, Universidad de La Sabana, Chía (Colombia).

Profesora de planta de la Facultad de Psicología, Universidad de La Sabana (actualmente pensionada). Fecha de recepción: Abril de 2010 Fecha de aceptación: Noviembre de 2010 Resumen La administración del talento humano requiere una visión gerencial debidamente alineada con la estrategia corporativa de la organización.

• Hoy más que nunca, la medición de los procesos que se hacen al interior de las diferentes áreas funcionales, incluida el área de talento humano, permite mejores decisiones de impacto, especialmente a mediano y largo plazo.
• Este artículo pretende presentar ante la comunidad académica y empresarial una primera versión de la matriz organizacional de medición de procesos de personal, resultado de una investigación realizada en la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de La Sabana (Colombia).

La matriz organizacional que se presenta incluye siete (7) procesos básicos de personal, veintiocho (28) indicadores y ciento doce (112) variables de medición que permiten al final la obtención de una calificación que oscila entre cuatrocientos (400) y dos mil (2000) puntos.

1. Palabras clave: Gestión del talento humano, medición procesos de personal, estrategia.
2. Abstract Human talent administration requires a managerial vision connected to the organization corporative strategy.
3. Nowadays, processes measure inside the different functional areas, included the human talent area, bring better impact decisions, especially in a medium and long term.

This article pretends to show to the academic community and executive, a first version of the organizational matrix of employees’ processes measure, result obtained of International School of Economic Sciences & Administrative of Universidad de La Sabana investigation.

1. The following organizational matrix includes seven (7) basic processes of employees, twenty eight (28) indicators and one hundred and twelve (112) measure variables that at the end allow to obtain a qualification that ranges between four hundred (400) and two thousand (2000) points.
2. Eywords: Human talent management, employees processes measure, strategy.

1. INTRODUCCIÓN La gestión del talento humano al interior de la empresa ha tomado especial importancia en los últimos años, debido al auge de la era del conocimiento y en razón a que buena parte de los empresarios de nuestro medio reconocen el aporte real de las personas en el logro de los objetivos organizacionales.

De otra parte, un número importante de empresas tienen claro que los buenos resultados marcan la pauta de la eficacia y eficiencia organizacional, y que para ser competitivas, en un mundo empresarial cada vez más exigente, deben día a día mejorar sus procesos internos en las diferentes áreas funcionales y contar con colaboradores verdaderamente comprometidos.

No obstante lo anterior, además, es aconsejable implementar sistemas de medición que identifiquen con claridad el alcance e impacto de los resultados, de tal manera que la labor de toma de decisiones, tarea fundamental del ejecutivo moderno, se desarrolle de manera confiable, oportuna y, especialmente, acertada.

1. En concordancia con lo anterior, es necesario también diseñar y poner en marcha estrategias corporativas que sean afines con los planes de desarrollo de cada una de sus áreas funcionales y, a su vez, que estos planes estén debidamente alineados con esa estrategia corporativa.
2. Esta alineación habitualmente es observable en las áreas de finanzas, producción y marketing, mas no siempre en el área de gestión humana.

Ello ocurre, porque al interior de esta área funcional las actividades, en no pocas ocasiones, se desarrollan de manera reactiva, la planeación de las mismas es casi nula y no existen herramientas confiables que midan la gestión y los resultados que allí se generan.

• Lo anterior se presenta en el sector floricultor y, particularmente, en algunas empresas que funcionan en el área de influencia de la Universidad de La Sabana (Chía, Cota, Cajicá y Zipaquirá).
• Si bien, en las décadas recientes se ha evidenciado una expansión en el nivel de ventas, gracias al incremento en la exportación de flores a diversos lugares del mundo, infortunadamente, la tendencia hacia la baja en el precio del dólar tiene actualmente en aprietos, no solamente a este sector, sino en general a las empresas que desarrollan actividades de exportación.

El propósito de este artículo es compartir con la comunidad académica nacional e internacional los resultados de una investigación que se adelantó en la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de La Sabana, a partir de la información recopilada en las áreas de talento humano de una muestra de empresas del sector floricultor que funcionan en la zona de influencia de la Universidad, y poner a consideración de la misma la primera versión de una matriz de medición de los procesos de personal obtenida a partir de la investigación.2.

DISEÑO METODOLÓGICO La unidad de análisis que se tuvo en cuenta para la realización de la investigación fue un grupo limitado de empresas del sector floricultor que actualmente realiza actividades mercantiles en los municipios de Chía, Cota, Cajicá y Zipaquirá. Una vez definidas las empresas que hicieron parte de la unidad de análisis, se aplicó una encuesta que permitió conocer los procesos de personal que allí se desarrollan, para así identificar los factores susceptibles de medición y contar con la información necesaria para construir la matriz organizacional, objeto de la investigación.

El método de investigación utilizado fue el denominado de análisis y síntesis, que permitió al equipo investigador conocer, en un contexto de empresas, la realidad señalada a través de la explicación de un hecho o fenómeno que no puede aceptarse como verdad si no se explora y se conoce como tal.

Las categorías de indagación que se tuvieron en cuenta en el diseño de la encuesta fueron las siguientes: – Información básica de la empresa y de la persona que proporciona la información. – Identificación de los factores presentes en los procesos básicos de personal a saber: vinculación, capacitación, desarrollo de personal, compensaciones, salud ocupacional, bienestar y retiro.

– Comentarios generales acerca de la gestión del talento humano en cada una de las empresas escogidas que se hizo mediante una pregunta abierta. – Condiciones particulares sobre la confidencialidad de la información recopilada y el uso académico de la misma.

Para el desarrollo de la investigación se utilizaron las siguientes fuentes: ■ Fuentes secundarias: Información escrita que fue recopilada y transcrita por personas que recibieron tal información a través de otras fuentes escritas, o por un participante en un suceso o acontecimiento. Dentro de estas se encuentran los textos especializados, revistas, monografías, entre otros.

■ Fuentes primarias: Correspondió a la información oral y/o escrita recopilada directamente por los investigadores y sus colaboradores. Para el caso particular, se tuvo en cuenta la observación directa en las instalaciones de las empresas que así lo permitieron.

• El propósito fundamental de dicha visita fue conocer el desarrollo de las actividades de la empresa en relación con la gestión del talento humano y, sensibilizar al personal directivo sobre las bondades de la investigación.
• Adicionalmente, se adelantaron entrevistas estructuradas con los directivos de varias de las empresas seleccionadas, con el propósito de conocer la percepción que éstos tienen de los diferentes procesos de personal.

El tratamiento de la información estuvo bajo la responsabilidad directa de los investigadores, quienes con la colaboración de estudiantes de pregrado y postgrado de la Universidad de La Sabana, adelantaron labores de recolección, tabulación y análisis de la información pertinente 3.

REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA Antes de incursionar en las características de la matriz organizacional diseñada para la medición de los procesos de personal en las empresas del sector floricultor, el equipo investigador consideró conveniente explorar algunos conceptos sobre administración y planeación estratégica del talento humano, la auditoría de la gestión de personal y los procesos básicos de personal, porque estos conceptos son objeto de estudio en el desarrollo de la investigación de los sistemas de medición al interior del área funcional de personal.3.1.

Conceptos acerca de la administración estratégica de talento humano La administración estratégica de talento humano es una actividad que ha tomado relevancia desde el momento en que las personas son consideradas el eje central de la organización. “El hecho de que en la actualidad los empleados constituyan el fundamento para alcanzar una ventaja competitiva ha llevado a la creación de la administración estratégica de los recursos humanos, que se define como el enlace de la administración de RH con las metas y los objetivos estratégicos, para mejorar el desempeño de los negocios y desarrollar culturas organizacionales que acepten la innovación y flexibilidad” (Dessler, 2001).

Por su parte, Sherman (2001) la define como el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personal hacia el interior de la organización, dentro de esta y hacia fuera. La gestión de los recursos humanos indica que la planificación de éstos es el proceso de elaborar e implantar planes y programas para asegurarse de que hay disponibles el número y tipo de personas apropiadas, en el momento oportuno y en el lugar adecuado para satisfacer las necesidades de la organización (Dolan, 1999).

El concepto de planeación de recursos humanos permite destacar la importancia de actuar proactivamente cuando se trata del manejo de las personas en la organización. De hecho, no pocos ejecutivos de recursos humanos en la actualidad se limitan a solucionar los problemas del día a día que se presentan con sus colaboradores, sin una proyección o conexión con un plan previamente diseñado y estudiado por las directivas de la empresa.

1. La planeación de los recursos humanos permite establecer con claridad la relación entre los objetivos organizacionales, la misión, la visión, los principios y los valores de la organización con los objetivos específicos del área de gestión humana.
2. La gerencia no debe desconocer el papel vital de las personas cuando proyecta su gestión y, por ende, es su obligación estimar de manera técnica las necesidades de personal, tanto en cantidad como en calidad, para asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Los gerentes de recursos humanos deben alinear la planeación de recursos humanos con la planeación estratégica del negocio. El talento humano es una ventaja competitiva potencialmente importante para la empresa, siempre y cuando se cuente con colaboradores realmente comprometidos.

El aporte de los empleados es esencial para alcanzar la productividad y la innovación. A través de la planeación estratégica, las organizaciones establecen objetivos y desarrollan acciones tácticas y operativas para alcanzar tales objetivos. Esto conlleva tomar decisiones de asignación de recursos, algunos de ellos dirigidos hacia la estructura, otros para apoyar los procesos básicos y, unos más, enfocados hacia el fortalecimiento de las interrelaciones entre los colaboradores de la empresa.

La gestión estratégica de los recursos humanos puede definirse como todas aquellas actividades que afectan al comportamiento de las personas a la hora de formular e implantar las estrategias de la empresa. Las decisiones respecto a la orientación dada a los procesos de gestión de los recursos humanos afectan al comportamiento de los individuos a mediano y largo plazo, tomando como referencia tanto los factores internos como de contexto a la organización (Dolan, 1999).3.2.

1. Conceptos acerca de la auditoría y evaluación de la gestión del talento humano Una auditoría de los recursos humanos busca evaluar las actividades de administración de personal al interior de la organización, con el propósito de identificar aquellos aspectos susceptibles de mejorar.
2. Igualmente, aporta información sobre la manera en que los responsables del área de talento humano están cumpliendo los objetivos específicos de la misma.

La auditoría es una actividad de control de calidad de las actividades de administración de personal y una evaluación de cómo esas actividades contribuyen a las estrategias corporativas generales. La auditoría de personal permite a los directivos, tanto del área de talento humano como gerentes en general, estar al tanto de sus aportes a la organización.

La auditoría contribuye a establecer la función que realiza el área de personal y permite lograr mayor uniformidad, especialmente en aquellas empresas geográfica y administrativamente descentralizadas. Quizá aun más importante, identifica los problemas que puedan existir y facilita el cumplimiento de las normas vigentes, así como los planes estratégicos de la organización.3.3.

Conceptos acerca de los procesos de personal Los procesos de personal varían de acuerdo con el enfoque de cada especialista; no obstante, se puede afirmar que existen unos básicos que todos coinciden en incluir en sus libros, ellos son la vinculación y/o selección, la capacitación, formación y/o entrenamiento, la evaluación del desempeño, las compensaciones y/o remuneraciones y el desarrollo de las personas.

La selección, para Ivancevich (1995), es el proceso mediante el cual una organización elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones de mercado. Chiavenato (2002) afirma que la selección de las personas funciona como un filtro que permite que solo algunas puedan ingresar en la empresa: las que presenten características deseadas por la organización.

Munich (2005) indica que la selección de personal es un conjunto de etapas y técnicas mediante las cuales se realiza una evaluación de las características y aptitudes de los candidatos para determinar quién cumple con los requisitos y elegir al personal idóneo.

Con relación al proceso de capacitación, Bohlander y otros (2001) indican que muchos empleados nuevos llegan con una importante proporción del conocimiento, habilidades y capacidades necesarios para comenzar a trabajar. Otros quizás requieren una capacitación extensa antes de poder contribuir a la organización.

Sin embargo, la mayoría necesita cierto tipo de capacitación continua, a fin de mantener un desempeño eficaz, o bien para ajustarse a las nuevas maneras de trabajar. Dessler (2001) señala que la capacitación se refiere a los métodos que se usan para proporcionar a los empleados nuevos y actuales las habilidades que requieren para desempeñar su trabajo.

• Mondy (2005) afirma que la capacitación imparte a los empleados los conocimientos y las habilidades necesarios para sus actividades actuales.
• Mostrar a un trabajador cómo operar un torno o a un supervisor cómo programar la producción diaria son ejemplos de capacitación.
• Por otro lado, el desarrollo implica un aprendizaje que va más allá del trabajo diario y posee un enfoque de largo plazo.

Para Ariza (2004), la evaluación del desempeño es un proceso de valoración del empleado. Intuitiva o racionalmente, todas las organizaciones lo realizan; sin embargo, a la hora de determinar cómo debe ponerse en práctica de forma sistémica, las diferencias son muy significativas.

En general, hay al menos dos razones para evaluar el desempeño de los empleados, afirma Brickley (2004): en primer lugar, la evaluación del desempeño provee a los empleados de información sobre cómo podrían implementar su productividad, lo cual sirve de retroalimentación. En segundo lugar, una evaluación del desempeño proporciona un indicio de la contribución de un empleado individual al valor accionario, el cual a su vez es usado para fijar los reconocimientos y castigos, es decir, los sueldos, aumentos, bonos, promociones, reasignaciones, degradaciones y despidos.

La administración de sueldos y salarios tiene como propósito fundamental el reconocimiento de un salario justo, tanto para el trabajador como para la empresa, en concordancia con el cumplimiento de las normas legales vigentes. Al respecto Varela (2005) señala que para la mayoría de las personas, el pago tiene un efecto directo en el nivel de vida, en el estatus dentro de su comunidad y, por supuesto, dentro de su grupo de trabajo.

• Cualquier diferencia en el pago a un trabajador afecta psicológicamente las posiciones de poder y autoridad en una empresa; los empleados son muy sensibles ante esto.
• Morales (1999) indica que la administración de las compensaciones empresariales está muy ligada a la supervivencia de la empresa y a su plan estratégico de desarrollo, ya que permite crear los principios de identidad, pertenencia y participación de todos los trabajadores en aras del éxito, tanto del individuo como de la organización.

Las compensaciones hacen parte de la estructura de costos totales de la producción; por ello, su planificación, control y coordinación constituyen un bastión para las gestiones financieras, productivas y de mercadeo. Su adecuado diseño, guiado por la “cultura”, la “visión” y la “misión” organizacionales, harán que deje de ser un gasto para convertirse en una inversión productiva.

Finalmente, con relación al desarrollo del personal, Gómez Mejía y otros (1997) afirman que el desarrollo de la carrera profesional no consiste en un programa de formación instantáneo, o en un taller de planificación de la carrera profesional, sino que se trata de una actividad organizada, estructurada y en continuo proceso que reconoce a las personas como un recurso vital de la empresa.

Dolan y otros (1999) señalan que la planificación de la carrera profesional es sencillamente el proceso de formular los objetivos que deseamos lograr en nuestra vida laboral. Sin estos objetivos, existe el riesgo de que el empleado se deje llevar sin rumbo.

• Si bien es cierto que, en muchos casos, la carrera puede tomar forma por accidente, suerte o decisiones de personas, también es cierto que, incluso en estos casos, los individuos de detienen y reflexionan en algún momento sobre sus anhelos, necesidades y actitud hacia el trabajo.
• Las investigaciones real izadas señalan que cuando los sujetos no se hacen cargo de sus carreras, suelen acabar descontentos con ellas.

Así pues, establecer objetivos y seguir consejos y recomendaciones permite a las personas asumir el control del desarrollo de su propia carrera profesional.4. CARACTERISTICAS DE LA MATRIZ DE MEDICIÓN DE LOS PROCESOS DE PERSONAL La matriz organizacional para la medición de los procesos de personal se constituye en el aporte principal de la investigación y su diseño se apoyó en los resultados de la encuesta aplicada a una muestra de empresas del sector floricultor que funcionan en la zona de influencia de la Universidad de La Sabana.

El propósito del equipo investigador es ofrecer a la comunidad académica y empresarial un instrumento que permita hacer una medición de la gestión del talento humano en la empresa y obtenga un resultado cuyo análisis, a la luz de un conjunto de parámetros previamente establecidos, establezca la situación de la empresa en este aspecto en particular.

La matriz en cuestión se diseñó en principio para ser utilizada en las empresas del sector floricultor, pero es aplicable a cualquier empresa de otro sector productivo. Al respecto, es necesario indicar que si bien el análisis de los procesos de personal se hizo en un sector productivo específico, a nivel general, en la mayoría de las empresas se presentan los procesos básicos incluidos en la matriz y, aunque el desarrollo de cada uno de los sectores productivos puede ser diferente, la estructura de la matriz hace posible su aplicación, aunque es necesario, a juicio de los autores, hacer ajustes puntuales al momento de su ejecución, dependiendo, entre otros factores, del tamaño de la empresa y/o el desarrollo del sector donde esta opera.

1. La estructura de la matriz está compuesta por siete procesos básicos de personal a saber: vinculación, capacitación, evaluación del desempeño, salud ocupacional, compensaciones, bienestar y retiro y/o desvinculación.
2. Cada uno de los siete procesos básicos de personal cuenta con cuatro indicadores debidamente descritos y, a su vez, cada indicador tiene cuatro variables de medición.

Cada una de las ciento doce (112) variables de medición tiene la posibilidad de evaluarse de uno (1) a cinco (5). La matriz que nos ocupa permite hacer una medición cuantitativa de cada proceso básico de personal, así como también obtener una medición total de la gestión de personal.

1. A nivel general, cada proceso cuenta con una ponderación porcentual individual que sumada llega al 100%.
2. Como cada proceso cuenta con cuatro indicadores, cada uno de ellos también tiene una ponderación al interior del proceso, y cada variable de medición tiene cinco posibilidades de calificación.
3. Los autores de la matriz consideran que cada uno de los cuatro indicadores que hacen parte de cada proceso se constituyen en los elementos necesarios para que cada proceso funcione adecuadamente al interior de la empresa.

A su vez, considera que cada variable de medición es una actividad o acción particular necesaria de realizar para consolidar cada proceso de personal. El puntaje total obtenido está entre cuatrocientos (400) puntos y dos mil (2000) puntos. Para obtener este puntaje final, inicialmente se debe calificar de 1 a 5 la presencia y/o impacto de cada una de las variables de medición.

1. Una vez establecida esta primera evaluación, se suman cada uno de los resultados parciales de cada indicador, teniendo en cuenta que si, por ejemplo, una variable de medición obtuvo una calificación de 4, el número de puntos es 4 y así sucesivamente.
2. Lo anterior implica que en cada indicador el puntaje oscilará entre cuatro (4) y veinte (20) puntos.

Luego se multiplica el total de puntos de cada indicador por el porcentaje de ponderación previamente establecido. El puntaje total de cada proceso corresponde a la sumatoria de los puntajes obtenidos en cada indicador. Finalmente, el puntaje total corresponde a la sumatoria de los puntos obtenidos en cada uno de los procesos.

1. En principio se podría concluir que aquella empresa que obtenga mil doscientos (1200) puntos tendría una calificación de tres (3.0) sobre cinco (5.0) y se consideraría que su gestión del talento humano es aceptable.
2. No obstante lo anterior, a juicio de los autores, es necesario hacer una parametrización previa de los resultados, para establecer así una interpretación objetiva de los mismos, teniendo en cuenta un conjunto de factores que hacen parte de un análisis particular para cada caso.

Si bien, cuant itativamente se puede obtener un resultado fácilmente interpretable, es necesario observar con detenimiento algunos factores que permiten cualificar el resultado cuantitativo obtenido y subsecuentemente hacer más objetiva la medición. Al respecto, el equipo investigador está construyendo esta parametrización que es el complemento que facilitará la interpretación de los resultados obtenidos cuantitativamente. 5. CONCLUSIONES A continuación se presentan de manera resumida, parte de los resultados obtenidos luego de realizada la investigación, así: 5.1. Aspectos acerca del sector de las flores • La floricultura colombiana, desde hace varias décadas mantiene una importante presencia en mercados internacionales y está en la mira constante de entidades nacionales e internacionales, las cuales observan la forma como se desarrollan, entre otros, sus procesos productivos, las políticas ambientales y las estrategias de gestión humana.

• En Colombia existen 6.016 hectáreas sembradas de flores y ocupan en promedio 15.67 trabajadores/as por hectárea • El sector generó durante el año anterior más de 94.270 empleos directos y 79.900 empleos indirectos • La actividad floricultora tiene presencia en más de 40 municipios de Cundinamarca.

• Al norte de la Sabana de Bogotá se ubican aproximadamente 133 compañías (Chía, Zipaquirá, entre otros), mientras que en el occidente funcionan 119 empresas (Funza y Facatativa, entre otros) • La participación de la industria de las flores en la economía de la región es de un 29% de las exportaciones de Bogotá y Cundinamarca.

• El 98% de la producción va a los mercados externos.
• Las especies que se cultivan en Colombia son: rosas, con el 30.3%; clavel estándar, con el 13.5%; mini clavel, con el 8% y otras especies con el 41, 2%.
• Los principales mercados en que participa son: Estados Unidos, con el 81%; Rusia, con el 3.8%, y otros países, con el 15.2% 5.2.

Algunas dificultades que atraviesa el sector floricultor • Baja utilización de la tecnología y poca investigación en desarrollo de nuevas variedades y técnicas de producción a nivel nacional. • La imposición de restricciones de carácter ambiental y social por parte del mercado internacional.

• Alta exposición a factores no controlables como los cambios climáticos (granizadas, heladas, exceso de lluvias, vientos, enfermedades y plagas). • Vulnerabilidad al incremento de los precios internacionales del petróleo, dado que los insumos químicos, urea, plásticos y fletes se elevan con el incremento de los hidrocarburos.5.3.

Aspectos relacionados con la gestión del talento humano • El talento humano se ha constituido, en la última década, en la ventaja competitiva sostenible más importante en cualquier empresa, incluidas las del sector floricultor. • El costo de la mano de obra en el sector floricultor oscila entre el 45% y el 60% del costo total: al ser tan alta su incidencia, toda opción que permita la optimización de las personas ayuda al funcionamiento de la empresa.

1. Lo que no se mide, difícilmente se puede gerenciar; ello aplica también en lo que hace referencia al talento humano.
2. Predominio de la mujer en la fuerza laboral.
3. Más del 65% de los trabajadores son mujeres.
4. El 77% de las mujeres se desempeña como operaria en los cultivos.
5. El 61,5% de las trabajadoras son madres cabeza de familia.

• El 82% de los trabajadores/as tiene un contrato a término indefinido; el 14,9% contrato a término fijo, y el 2,6% otras formas de contratación. • La mayoría de operarios reciben el salario mínimo legal vigente, cifra que solo cubre el 45% de la canasta familiar.

El 14% del tiempo trabajado en el sector es extra jornada, de la cual participa el 98% de los trabajadores. • El 12% de las mujeres que laboran en el sector floricultor trabajan los fines de semana como empleadas de servicio doméstico. • Los riesgos de salud ocupacional en el sector floricultor son altos y los más destacables son: ergonómicos (posiciones inadecuadas, cargas que tienen que levantar), mecánicos (movimientos repetitivos e inapropiados), químicos (contacto con plaguicidas, pesticidas, etc.), físicos (altas y bajas temperaturas), biológicos y psicosociales 5.4.

Aspectos relacionados con la matriz de medición de los procesos de personal • La matriz organizacional para la medición de los procesos de personal se constituye en un instrumento de apoyo que permite obtener una cuantificación del impacto del área de gestión humana en la empresa.

• La matriz organizacional incluye siete (7) procesos de personal, veintiocho (28) indicadores y ciento doce (112) variables de medición. • Cada proceso de personal tiene una ponderación porcentual que suma el 100%. A su vez, al interior de cada proceso se hace una ponderación de cada indicador y la sumatoria de los mismos es igual a la ponderación del proceso.

Finalmente, cada variable de medición tiene cinco niveles de medición en una escala de 1 a 5. • El puntaje total obtenido está entre cuatrocientos (400) puntos y dos mil (2000) puntos. La interpretación del resultado corresponde a una parametrización que está siendo elaborada por el equipo investigador y complementará la matriz en cuestión.

Referencias Ariza, J: Morales, A. Gutiérrez, A. & Morales E. (2004). Dirección y administración integrada de personas. Madrid: McGraw-Hill Bohlander, G. Sherman, A. & Snell, S. (2001). Administración de recursos humanos. México: Soluciones Empresariales. Brickley, A., Smith, J. Clifford W. & Zimmerman, L.J. (2004).

Diseño de organizaciones para crear valor. México: McGraw-Hill. Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano”. Bogotá: McGraw-Hill. Dessler, G. (2001). Administración de recursos humanos: enfoque latinoamericano. México: Pearson. Dolan, S. y otros. (1999). La gestión de los recursos humanos.

Madrid: McGraw-Hill. Gómez, L. y otros. (2001). Dirección y gestión de recursos humanos. Madrid: Prentice Hall. Mondy, W., Noe, R. (2005). Administración de recursos humanos (9 a, ed.). México: Prentice Hall. Morales, J. & Velandia, N. (1999). Salarios, estrategia y sistema salarial o de compensaciones. Bogotá: McGraw-Hill.

Munich, L. (2005). Administración de capital humano. México: Trillas. Varela, R. (2005). Administración de la compensación. México: Pretince Hall.

¿Qué es un proyecto de reemplazo ejemplo?

Definición: Los proyectos de reemplazo son los que tienen relación con el substitución de activos fijos que ya están desgastados. En ocasiones estos proyectos tienen que ver con la reparación mayor o la reconstrucción de un activo fijo ya existente.

¿Qué es el reemplazo de un activo?

El reemplazo de activos representa con frecuencia una oportunidad económica para la empresa. El reemplazo es una acción netamente económica: Un reemplazo apresurado causa disminución de la liquidez, Un reemplazo tardío causa pérdida; debido al aumento de los costos operación y mantenimiento.

¿Qué es el reemplazo por insuficiencia?

Reemplazo por insuficiencia. – es el activo físico donde su utilización es insuficiente he inadecuada para su utilización. Por ejemplo una empresa compro una computadora hace 2 años con la cual se pretendía resolver los problemas de nomina.

¿Qué es un diagrama de flujo en recursos humanos?

Proceso de planificación de recursos humanos –

Identificar los objetivos clave de la organización. Luego comprender las capacidades de recursos humanos necesarias para lograrlas y alinearlas con los objetivos. Crear y hacer un inventario de los recursos humanos actuales. Reúne información sobre las habilidades, experiencias, etc. de los empleados y mira si son suficientes para cumplir con los futuros requisitos de la empresa. Puedes usar la plantilla del inventario de habilidades de Creately para eso. Estime el número de empleados junto con la calidad que espera de ellos, que tendrá que contratar en el futuro de acuerdo con el plan estratégico de la empresa. Una vez que haya completado su pronóstico, determine si puede satisfacer la demanda con los empleados existentes, o si tendrá que contratarlos, subcontratar el trabajo o puede lograr sus objetivos capacitando a los empleados actuales y mejorando sus habilidades. Ya sea que esté contratando nuevos empleados o entrenando a los ya existentes, necesita crear un plan de acción, estableciendo metas y los pasos que debe tomar para llegar a ellas. Una vez que haya implementado el plan, supervise el progreso continuamente. Tome en consideración los cambios que se produzcan y haga los ajustes necesarios. Invite a otros a revisar o editar los diagramas que ha creado con los enlaces seguros para compartir diagramas. También puede descargarlos como SVG o imágenes para añadirlos a presentaciones, documentos o sitios web.

¿Qué es un cuadro de sucesión?

¿Qué es un plan de sucesión? El plan de sucesión de una empresa es una estrategia a largo plazo con la que la compañía espera responder a las salidas de empleados que cumplen funciones esenciales en la misma.

¿Qué es un plan de reemplazo?

Repasamos lo aspectos clave que debes tener presentes – Algunas de las claves que es importante tener en cuenta a la hora de elaborar un plan de reemplazo son:

• Identificar los puestos y los empleados clave de la empresa
• Establecer un plan para cubrir estos puestos en caso de ausencia o salida
• Incluir información sobre el proceso de selección y contratación de un reemplazo temporal o permanente
• Lista de los empleados internos que podrían cubrir el puesto temporalmente
• Considerar los costos y los tiempos de transición
• Procedimientos de capacitación y orientación para el nuevo empleado

En conclusión, los planes de reemplazo son una herramienta esencial para garantizar la continuidad del negocio y minimizar los impactos negativos causados por la ausencia o salida de un empleado clave. Al elaborar un plan de reemplazo, es importante tener en cuenta aspectos como la identificación de los puestos y empleados clave, el para buscar un reemplazo, los costos y tiempos de transición, y los procedimientos de capacitación y orientación para el nuevo empleado.

¿Cómo se aplica el inventario de recursos humanos?

¿En qué consiste el Inventario de Recursos Humanos? Está claro que si una empresa no organiza ni gestiona adecuadamente sus recursos humanos estará desperdiciando todo su potencial. El inventario de Recursos Humanos o de Personal resulta un instrumento muy valioso a la hora de tomar decisiones estratégicas en la empresa porque reúne todas las características de sus trabajadores con el objetivo de sistematizar la información sobre cada uno de ellos y agilizar los procesos.

Capacidades de la persona: lo que facilitará el llegar a conclusiones de su potencial y el desarrollo de sus competencias y posibilidades profesionales. Carencias: que se verán contrastadas con la Evaluación y se tratará de subsanar mediante la Formación. Los datos del Inventario permiten a su vez conocer las necesidades formativas concretas de la plantilla.

El inventario ha de contener la máxima cantidad de información referida a los bloques de datos indicados, por lo cual resulta imprescindible la constante revisión y actualización de la información en él contenida por parte del Departamento de Recursos Humanos.

¿Qué es un inventario y cuántos tipos hay?

Tipos de inventario | Economipedia Los tipos de inventario son aquellas formas en las que pueden recogerse y clasificarse los bienes con los que cuenta una empresa. De ese modo, se determina su función o su destino, o se indica sus características. Como veremos a lo largo del presente artículo, existen distintas maneras de clasificar los inventarios.

Inicial: Previo a comenzar una acción o un periodo contable. Final: Al terminar una operación o ejercicio contable.

Según la frecuencia, el inventario puede ser:

Periódico o intermitente: Se realiza de manera periódica, por ejemplo, de forma mensual, trimestral o anual. No implica un control del inventario en tiempo real.: Trata de contabilizar al instante las variaciones de existencias. Es decir, implica un monitoreo continuo.

De acuerdo con su forma, es decir, de la clase de existencias, el inventario puede ser:

De materias primas: Contabiliza los insumos que posee una compañía y que luego serán procesados, para elaborar un bien final. De productos en proceso: Incluye aquellos productos que se encuentran en un proceso de modificación y aún no están terminados. De productos terminados: Considera todas las mercancías listas que la empresa puede llevar a sus clientes.

Desde el punto de vista logístico, el inventario puede clasificarse en los siguientes tipos:

De previsión o anticipación: Aquel inventario adquirido para responder a un eventual aumento de la demanda, que es previsto de forma razonable. Es decir, existen fundamentos para esperar un incremento en las solicitudes de los clientes, por un tema, quizás, estacional. Por ejemplo, previo a la temporada de verano, se espera una mayor demanda de ropa de baño. En lote: Son aquellos que se piden en tamaño de lote, es decir, en una cantidad significativa. Esto, con el fin de reducir costes y aprovechar las, En consignación: Corresponde a las mercancías que se entregan a otra empresa para que las venda en nombre del consignador (Ver: ). De existencias obsoletas: Incluye aquellas mercancías que, por distintos motivos, como daño o expiración, ya no pueden venderse a los clientes. De seguridad: Se refiere a aquel inventario que puede ser utilizado ante un incremento imprevisto de la demanda. A diferencia del inventario de anticipación, no se prevé razonablemente un aumento en las solicitudes. De naturaleza regular o cíclica: Permite cumplir con un requerimiento en el momento en que la firma requiere más existencias como parte regular de sus actividades.

Otros tipos de inventarios pueden ser los siguientes:

: Se refiere al conteo manual de todas las existencias de una compañía, es decir, se trata de una especie de censo. Mínimo: Es la cantidad mínima de existencias que debe mantenerse en los almacenes para siempre poder cumplir con las demandas de los clientes. Máximo: Es la cantidad máxima de existencias que la firma puede mantener en almacén, de manera que no se eleven los costes por encima de lo que sería rentable. La empresa debe pagar al dueño del almacén por guardar allí la mercancía inmovilizada. : Es una técnica que consiste en revisar los almacenes de forma gradual o por partes. Así, de acuerdo con un cronograma, se va inspeccionando diariamente una determinada cantidad de mercancías.

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Guillermo Westreicher, 14 de junio, 2021 Tipos de inventario, Economipedia.com : Tipos de inventario | Economipedia

¿Qué es la técnica de asado?

Practica la técnica del asado con estas 10 recetas El asado es una técnica de cocción donde los alimentos son expuestos al calor con el objetivo de cocinarlos lentamente. La carne suele ser el alimento preferido para este tipo de cocina, aunque también se pueden asar pescados y verduras.

• Una de las ventajas de esta técnica es que no requiere añadir mucho aceite o cualquier otro tipo de grasa para su preparación, por lo que resulta más saludable, por ejemplo, que los fritos.
• Aquí te proponemos 10 recetas diferentes para que practiques esta técnica a la parrilla o en el horno y acompañes los alimentos asados con diversas guarniciones.

Seguro que te sorprenderás de los resultados. Este plato, está cocinado con una base de Carnes y pertenece a los platos de la cocina Tradicional. Por regla general se consume, principalmente, durante Todo el año, y se suele servir a los comensales como Segundo plato.

¿Cuáles son los tipos de parrillas?

/td> Las Parrillas a gas son muy prácticas pero en cierta forma le quitan todo el folklore al hacer el asado. Mas allá de esto son muy útiles para los asados de día de semana en los que participa solo la familia. Pero quizás no es la mejor opción para cuando hay invitados. Se ahorra todo el tiempo del encendido de la brasa y se limita a girar la perilla del gas, prender los quemadores y tirar la carne en el emparrillado. Hay con doble emparrillado que evita que caiga grasa sobre los quemadores y hay los de emparrillados simples, estos últimos generan más humo. Los de doble emparrillado son las opciones más requeridas para departamentos donde se busca poder hacer un asado sin que lo expulsen del edificio en una furiosa reunión de consorcio. Estas parrillas normalmente traen algún sistema que reparta mejor el calor de los quemadores a la totalidad del emparrillado. Algunos tienen unos difusores sobre la llama para “abrirla” y abarcar mayor superficie, y hay otros que directamente tienen una placa de fundición de hierro entre los quemadores y el emparrillado que logra entregar el calor de forma pareja. Pueden pedirse para gas natural (de red) o para gas envasado (garrafa). Se estima que una garrafa de 10 kg dura aproximadamente 10 asados. Pueden venir para apoyar sobre una mesada, colocar dentro de su parrilla o con un carro con ruedas. Para visualizar los diferentes modelos de parrillas a gas en nuestra web haga click en este link. Las Parrillas elÉctricas son iguales a los modelos a gas solo que se remplazan los quemadores de gas por resistencias eléctricas. En este caso siempre vienen con doble herraje. Estas parrillas se les tienen miedo al consumo eléctrico pero este no es para temer. Normalmente tienen un consumo un tanto elevado, pero la cocción lleva solo una hora (aproximadamente), es decir que el consumo elevado sería de corto tiempo evitando que se incremente un costo alto en su cuenta eléctricas. Para visualizar los diferentes modelos de parrillas a gas en nuestra web haga click en este link.

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¿Qué es hacer parrilla?

Aclaración previa – Hacer una parrilla es un ritual que debe cumplir ciertos protocolos. Es como salir a comer cebiche con los amigos o los desayunos domingueros en familia: una institución, un acuerdo tácito con normas. Una de ellas —digamos, la premisa—, es que cocinar al aire libre toma tiempo.

• Si no tienes tiempo, no hagas una parrilla, ya que vas a transmitir todo el estrés a una experiencia que busca, sobre todo, confraternidad : unir a los amigos, a la familia o a los colegas, en torno al fuego en un ambiente desestresado.
• Con eso claro, podemos pasar a revisar cómo mejorar nuestras técnicas y costumbres parrilleras, y llevar nuestra experiencia al siguiente nivel.

Para ello, hablamos con Renzo Garibaldi, experto en parrillas y alma de Osso Restaurante & Carnicería, quien nos dio sus consejos y recomendaciones. Con ustedes, los errores que solemos cometer (y cómo corregirlos):

¿Qué es un plan de reemplazo?

Repasamos lo aspectos clave que debes tener presentes – Algunas de las claves que es importante tener en cuenta a la hora de elaborar un plan de reemplazo son:

• Identificar los puestos y los empleados clave de la empresa
• Establecer un plan para cubrir estos puestos en caso de ausencia o salida
• Incluir información sobre el proceso de selección y contratación de un reemplazo temporal o permanente
• Lista de los empleados internos que podrían cubrir el puesto temporalmente
• Considerar los costos y los tiempos de transición
• Procedimientos de capacitación y orientación para el nuevo empleado

En conclusión, los planes de reemplazo son una herramienta esencial para garantizar la continuidad del negocio y minimizar los impactos negativos causados por la ausencia o salida de un empleado clave. Al elaborar un plan de reemplazo, es importante tener en cuenta aspectos como la identificación de los puestos y empleados clave, el para buscar un reemplazo, los costos y tiempos de transición, y los procedimientos de capacitación y orientación para el nuevo empleado.

¿Qué es un plan de sustitucion?

Diferencias entre plan de sucesión y plan de reemplazo – Aunque ambos conceptos suelen utilizarse prácticamente como sinónimos, lo cierto es que los planes de sucesión y de reemplazo hacen referencia a procesos distintos. El plan de sucesión de una empresa, como ya hemos visto, recopila los pasos a seguir para afrontar una baja con mayores garantías de éxito.

El plan de reemplazo, por su parte, pone el acento en las personas que pueden cubrir una vacante dentro de la empresa, Dicho de otro modo, el plan de reemplazo es un plan de contingencia para afrontar una salida –prevista o sobrevenida- con talento propio, proceso para el cual se habrá identificado previamente a varios candidatos entre la plantilla.

Generalmente, los reemplazos son vistos como una especie de “parche” o solución de emergencia, aunque si los empleados promocionados responden positivamente, pueden quedarse en sus nuevos puestos de manera indefinida.

¿Qué es el proceso de reemplazo?

Un reemplazo es una sustitución, un cambio, un relevo o una permuta. El término puede referirse a una persona, una cosa o algo simbólico según el contexto, por lo que su aplicación es bastante amplia.

¿Qué es un proyecto de reemplazo ejemplo?

Definición: Los proyectos de reemplazo son los que tienen relación con el substitución de activos fijos que ya están desgastados. En ocasiones estos proyectos tienen que ver con la reparación mayor o la reconstrucción de un activo fijo ya existente.

Valentina Sotomayor